本文作者：高冷少女
最近在回看某软件上市公司早期的调研纪要，翻到16年董事长提到有一本书的理论指导了公司的发展，就是麦肯锡的《软件业的成功奥秘》，讲了软件产品营销为王。
如今该软件的年收入达到了47.7亿元，通过6年时间全面完成SaaS转型——使其收入又翻了3倍。而同行业的公司产品营收不会超过其十分之一。是什么造成了如此差异？
于是我把这本首次出版于1999年的老书翻了出来。麦肯锡的顾问们花费将近两年时间对100多家全球软件公司和450位高管展开了调研和访谈，试图总结出软件业的成功“奥秘”。
彼时软件业已经发展了50年，从最早诞生的一批为大客户定制开发软件项目的专业服务公司，到越来越多的独立软件公司破土而出，从对标准企业解决方案应用软件的需求不断增长，到PC的出现引入了全新的套装软件，软件业迎来了激动人心的高增长：美国软件公司的年收入在1985年为250亿美元，比1979年的数字高出10倍。在本书出版时正值互联网时代的腾飞。
遗憾的是，只有极少软件公司随时间的推移而依然存在，乃至获得成功。微软、SAP和Oracle是广为人知、却极其罕见的成功个案，它们是例外，而非规律。大多数并为成长为真正的成功者，或者只能享有短暂的成功。是什么因素决定了成败？
每1,000家高科技创业公司中只有0.6%从VC得到了投资，在这0.6%中，只有10%能上市，超过60%最终破产或者获利甚微。更不幸的是，在上市的10%公司中，大多数并为成长为真正的成功者。1,099家科技类上市公司中的区区4%便贡献了7,440亿美元股票增值中的67%。
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专业服务，以Andersen Consulting为代表
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企业解决方案（enterprise solutions），以Oracle和SAP为代表
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规模市场产品（mass-market products），以微软、Adobe、Intuit、Autodesk等为代表
软件业的演化也可以从行业分化中看出来。软件业两种主要的商业模式是服务和产品。产品又分为两类：企业解决方案和规模市场套装软件，两者区别在于一个企业解决方案软件需要几个月乃至几年才能部署并运行，而PC用户习惯于购买一个当天就开始使用的软件产品。
SAP用R/3替换惠普公司定制的解决方案时，花了18个月，考虑到涉及的复杂程度，这已经是相当快的了。
另一个区别是，企业解决方案产品的销售量常常比规模市场产品少得多。
一家销售额6,000万美元的企业解决方案公司，一年只能为50个客户开发特定行业的解决方案，甚至更少。
产品和服务业之间存在许多基本机制的差异，包括成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理，这些差异影响到了软件产品和软件服务公司的管理。
领先的软件产品公司通过将同样的代码卖得越来越多而获得其市场领导地位。尽管其可变成本微乎其微，前期巨大的开发成本意味着必须卖出去许多套软件。
递增回报定律表述的是一个市场份额领先的产品将趋于得到更多的领先优势，而落后者则更有可能会掉到更后面，从而导致了在一个较短时间内产生非常高的市场集中度，留下很少几个赢家和众多失败者。
这一现象的出现有许多原因：
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程序的互操作性和信息交换能力是决定性的；人们会购买同他们经常交流的人一样的软件。不同的文件格式、不同的应用软件和不同的操作系统都可以扼杀用户之间的任何交流和合作。
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个人的转换成本随时间推移而增加；一旦用户学会了如何使用某一软件，便不太可能转换到其他软件。
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对市场领导者的信赖促进了购买决定；由于软件产品常常难以客观估量其价值，决策者往往会购买那些正在流行的领先产品。
市场领导地位竞赛的获胜者通常是从早期阶段众多参与者中脱颖而出并巩固其市场地位的。“在12~18个月内达到某个特定领域超过40%的市场份额是决定性的”，一旦达到这个水平，触发递增回报，“可以预计未来12个月内的市场份额会超过50%”。
在企业决策支持软件行业，1998年至少有45家公司相互竞争，Oracle和IBM在这个价值15亿美元的游戏中得到约10%的市场份额。但是一旦有几家公司在市场份额、营销知名度或产品性能上达到领先优势，客户开始成群结队地走向市场领导者，不久就将绝大多数竞争者赶出这一市场。
递增回报不存在于软件服务业
服务公司的商业模式是完全不同的，更像人力销售业。这些人力是昂贵的、不断在每个项目上消耗的。几乎固定的很高的边际成本和更低的固定成本使得销售量和市场份额远没有那么重要。
没有递增回报，因而市场分化更强。销售量不是绝对必要的，更进一步，每一个解决方案都是量身定做的，对市场领先地位的竞争远不如软件产品业那么强烈。
出于这些原因，较小的本地专业服务提供商也可以很成功。在专业服务领域，确实有数千家公司提供差不多的服务，这种市场集中度远比软件产品领域低得多。事实上，许多软件服务公司仍然是以地域为中心的。
软件公司同时管理产品和服务是一项巨大的挑战
世界上第一家独立软件服务公司CUC在1985年宣布破产，失败的部分原因是它同时进入了软件服务和软件产品领域（还曾进入硬件市场），而没有看出管理服务业和产品业之间的差别。
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软件产品公司必须关注以销售量为标志的市场份额（或installed base）
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而专业服务公司却必须集中精力于他们的生产力利用率（capacity utilization rate）
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战略和营销对于软件产品公司的成功是最关键的。
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而在专业服务公司里，高超的人力资源管理和软件工程才是最重要的。
根据麦肯锡的分类，软件业的三个分支在七大主要的管理领域的重要性排序并不相同，也就是说，软件产品公司领导者和服务公司领导者关注的管理重点是完全不同的：
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专业服务公司：重点是人员管理，其次是人力资源分配、开发
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企业解决方案公司：合作绝对必要，其次是服务战略（产品和服务联合起来增长收入，还是维持以产品为中心）、营销
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规模市场产品公司：营销为王，其次是合作、全球化
对于软件产品公司（无论是企业解决方案还是规模市场套装软件），营销和发展合作伙伴是最重要的管理重点。
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营销是建立并维持市场领导地位或者打破既有大公司的领导地位的最决定性的要求。
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合作使软件公司发展壮大，在软件业中没有合作就没有增长（公司的成长取决于围绕它的合作网络的成长。没有网络，市场领导地位不可能建立或者维持）。一些世界上最成功的软件公司将其创造的总收入的多至80%留给了合作伙伴。
ADV Orga在1980年代初是德国领先的企业解决方案公司，拥有500多名员工，他们同时开展产品和服务业并且对两者采用了相似的管理，1989年公司带着巨额亏损被出售了。一旦有了许多服务项目，开发者们就被推去支持这些项目，结果常常增加了产品开发的压力，产品营销也被延迟了。当时的主要竞争对手SAP通过与专业服务合作伙伴的合作处理了这些差异，并取得了全球市场的领先地位。
尽管软件是一项技术业务，软件产品公司的命运极大地依赖于营销。软件业的历史布满了那些引进新的革命性的产品却失败了的公司，是因为它们不能获得一个大规模的市场。
有这样一条早期公司迅速成功的黄金规则：对每一个新的开发人员，同时增加两个新的销售和营销人员。事实上，成功的软件产品公司在营销和销售上耗资巨大，平均来说是研发费用的两倍。
例如，微软1997年在营销和销售上花了29亿美元，超过其收入的25%，而在研发上花了19亿美元，16%。Oracle在营销和销售上花了其收入的33%，研发上则是11%。硅谷的创业公司花在营销和销售上的费用超过65%，而研发上仅为30%。
让大众购买是覆盖巨大研发费用的关键，但极少软件产品公司能够让大众购买。
即使小公司也得要创造大市场。
一个PU的计算机科学家带着几个软件开发人员开发出了一套防火墙系统，但头3年里只售出了16套程序，每套平均价格4万美元。1994年的收入总计25.6万美元，而在产品开发上花了110万美元。一位Sun Microsystems的销售副总裁在投资15万美元后，成为该公司总裁，他的第一个行动是雇佣了更多的销售人员，并将年营销预算从30万美元暴涨至150万美元。两年后，公司盈亏平衡。他成功让公司IPO并在两年后成功出售，收购价格2.5亿美元。
“获得市场领导地位甚至会吸引更多的客户，这是个自我促进的增长飞轮——你的客户越多，你得到的也越多”。软件产品行业的基本原则让每个mass-market仅有1-2家公司成为真正的赢家。
软件业的著名赢家们普遍在至少一个市场里达到了全球市场份额的领先位置。在递增回报定律的作用下，营销是达到这种市场领导地位的明显道路。
由此引出了与营销相关的3个关键问题：
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软件产品公司如何才能通过营销努力建立市场领导地位？
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一旦已经获得了市场领导地位，如何才能保持这种地位？
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进攻者要采取何种营销策略才能成功打破现有公司的市场领导地位并取而代之？
尽管许多软件公司将其预算大把花在营销上，却只有很少几家公司花钱有效。迅速发布产品是重要的，接受产品中的“缺陷”是一个常见惯例。许多公司由技术所强烈驱动，倾向于宣传期产品特色。而麦肯锡调查中的成功公司将其营销预算花在公司品牌上，将其价值提案留在客户的脑海之中。
他们建立强大的销售团队和发现最有效的销售渠道，并且在非常近的时间间隔里推出新产品来不断“吞噬”旧产品以保持领先，甚至在当前版本达到大量获利阶段之前，他们“吃掉”前一个产品的市场以达到一个更大的规模。
在通往个人财税软件市场领导地位的路上，Intuit频繁使用预装，单在1996年就有620万Quicken被预装在PC上。到1997年，Intuit的销售额已经达到了6亿美元，Quicken以超过70%的市场份额明显领导了美国市场。
SAP在1992年推出全新的R/3时，该公司已经在市场上以其R/2套装软件占有了接近全部的份额。结果，销售额从1992年的不足5亿美元飞涨到1995年的15亿美元。
对现存公司的市场领导地位的进攻在软件产品业中频繁发生。什么时候对市场领导者发起进攻是有利的？一个简单的原则是：必须有一个巨大的上升空间，以及相对较低的进入壁垒。
不同于软件产品，软件服务首先承诺去解决客户的问题，然后在许多时间和努力之后生成了软件代码。软件项目中包含的风险是绝大的，客户不能在购买之前先尝试，这使信任成了一个重要得多的因素。
软件服务公司努力将其业务建立在与客户的一对一关系上，他们首要的营销目标是赢得这些客户的信任，以力图尽可能长久地保持他们的信心和项目订单。
在麦肯锡全球调查中最成功的服务公司应用了一整套方法论以建立他们的专家形象，从仔细挑选员工（作为人力销售业，没有什么比其员工的素质能更好地推销一个公司）到在有声望的出版物上发表论文，再到将其服务的一部分“产品化”（能给客户的最可信的论据就是，已经为另一家公司解决了这个问题）。
麦肯锡发现，不成功的服务公司几乎接过了任何碰上的业务，而成功的公司却拒绝了超过40%的潜在业务。
他们还发现专业服务公司常常走的另一条错误路线是：为几个客户开发了一些多少有些相似的系统之后，尝试开发一个标准产品。他们往往错了，原因很简单：软件产品的设计必须比定制代码更为广泛，不但要表达大量的要求，还要是可扩展的。创造一个成功软件产品所需的工作是一个相对独立系统的3倍。
一些成功的服务公司建立了结构化的流程，以在早期阶段就确定一个潜在的项目是否值得去做，这将使他们自己和潜在客户双方的风险都降低。大多数项目领导者为项目的细节十分忙碌，成功的服务公司迫使他们离开树木去看树林。
尽管存在很多差异，软件产品和服务公司明显地相互依存，特别对于企业解决方案公司，因为产品和服务都与企业解决方案的部署相联系。不能简单通过只应对一种业务类型来解决管理上的差异。将两个业务在组织上分离和采用不同的营销方法，有助于解决这个问题。
互联网已经模糊了三个行业分支的边界
在麦肯锡调查时，组件技术和网络服务这两个重要的趋势叠加在一起，将对软件市场的未来前景产生显著的影响。最终将会看到一种全新的产品和服务之间的力量平衡，导致管理优先级变得更不清晰、更充满变化。
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组件技术带来整个行业生产率的提高，将导致“服务的产品化”。
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通过互联网提供服务的重要性，将导致“产品的服务化”。
网络服务是对现存以license为基础的商业模式的严重威胁。一类新的称为应用服务提供商的公司可能正在将软件从大型、昂贵、常常令人烦恼的产品转变为更为普及、更易于使用的服务。客户可以得到软件解决方案而无须购买软件本身。软件产品提供者一下变成了互联网上的服务商。
终究会行业合并？在世界上最大的500家软件公司中，有137家在1997年收购了一家公司或者与另一家公司合并了，软件并购交易上市了36%。同时，1997年软件公司IPO数量下降了38%，只有80家。意味着更多的合并和更高的行业集中。
麦肯锡调研出软件业的成功奥秘究竟是啥？
答案很简单，但非常关键：
虽然产品必须是“优秀”的，但关键的差异来自公司的管理。虽然许多企业家宣称懂得这一点，但很少有人能接近于做到正确。
软件公司的管理是个平衡行为（balancing act），软件业的成功奥秘就是掌握这个十分困难的平衡游戏：
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例如，剧烈的营销活动十分重要，但在营销上花费过多已经使许多公司失败了，在利润率和营销费用之间保持平衡是对产品公司领导者的挑战。
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在软件开发中，平衡的挑战是在保持上市时间尽可能短的同时创造高质量的产品。
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在合作中，软件领导者必须放弃一些市场份额给合作伙伴以激励总的市场增长，而同时为自己保留一个相当大的份额以保证短期利润。
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在人员管理中，必须在长期发展和留住人员上投资以及通过有效地“使用人员”获得短期利润之间保持平衡。
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…………
尽管最成功的企业也常常无法在所有方面保持完美的平衡，但对几乎所有公司而言，无论目前业绩如何，都有提高的可能。
这对软件领导者提出了很高的要求，什么是更值得关注的，比方说是合作关系还是良好的软件开发流程？是人员管理还是营销？确立恰当的管理优先级和保持平衡是主要的挑战。
正是因为软件业相比其他行业所遇到的更为巨大的管理挑战，软件领导者普遍具有一些共同的明显特征：
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软件领导者必须应对极高的不确定性（对软件产品公司来说，不确定性的挑战更大）。软件业中technology visionaries的数量给人留下了深刻的影响。
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他们承受巨大的风险并希望有高额的回报。麦肯锡的调查显示，成功软件产品公司的领导者更快地做出重要战略决定。他们宁愿“迅速失败”而不是避免犯错，move fast是很重要的，这常常会导致错误，但错误是可以改正的。
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Aim high。麦肯锡的调查显示，成功企业中93%都有一个清晰、明确的远大愿景，而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志。
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他们建立了高度动态、超级扁平、以团队为基础的组织。“你需要像消防队那样做计划：无法预计下一场火出现在哪儿，所以不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍，就像处理普通事物一样应对突发状况”。
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他们创造了一种能够吸引和留住人才的文化。顶尖软件人才的匮乏是软件业发展的主要障碍，这要求软件公司在招募人才方面付出闻所未闻的努力。
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在应付巨大管理挑战的时候，成功的软件领导者们需要一种“Why not”的态度。
麦肯锡的调查还发现，没有建立一个互补领导团队的公司可能更难以成功。在最成功的公司中，只有1/3仍有着与开始时相同的个人领导者。
Oracle在1991年时陷入了严重的困境，多年快速利润增长后出现了第一次亏损。Ellison在1992年找到了Ray Lane，作为COO迅速接过了组织挑战，到1997年Ry已经帮助公司发展到净利润8.21亿美元，股价从2.76美元攀升到38.50美元。Ellison将Oracle的成功大部分归功于Ray。
对软件领导者来说，软件业的快速发展和不确定性带来了形形色色的挑战，需要在“真正的团队和个人领导力之间取得平衡”，他们要么拓展新的能力，要么引进其他人，不然可能会将公司引向灾难。
软件业像骑上了牛背。你确实不得不注意牛的动向，因为每次当你以为你赢了的时候，你就会从牛背上被抛下来。
许多人能创立一家软件公司，但很少人能真正运行它。这个行业有95%是无形资产，70%的收入来自两年前尚不存在的产品。这个步伐对许多公司来说太快了。“无论你的产品有多好，你距离彻底失败总是只有18个月”。
这本老书揭示了二十多年来未变的真相。在软件业的成功之中，领先地位是最重要的要素之一。特别是软件产品行业，只有领先者才能真正成功，“迅速壮大是件生死攸关的事”。
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